日前我司中标的深圳宝安区地税局“基于可数据化管事模式的绩效管理体建设项目”管理咨询服务及绩效管理平台开发两部分建设内容均成功验收交付。
一、项目背景
深圳市地税局正在全面推行可数据化管事模式，推进税收征管从经验型管户模式向可数据化管事模式的转变。可数据化管事模式是以管事制为内核的一种征管模式，其特征是管事制度及事项分类专业化管理，其标志是分事到人,它改变了过去按户粗放管理的税收征管模式，转而迈向依托信息系统、依托大数据分析，具有信息管税特征的新型税收管理现代化之路。可数据化管事模式改革要求对税收各项征管事项重新梳理，以厘清事项权责为出发点，按照事项管理的职责重划和资源调配，再造税收核心业务流程，根据风险属性进行专业化分类处理。
宝安区局绩效管理体系是基于可数据化管事模式改革为背景，全新构建的配套管理机制。可数据化管事模式改革后，区局将在集约化、专业化、标准化、数据化的全管事新模式下运行，同时经过事项重组、流程再造、职能调整后设计了决策层、统筹层和执行层的扁平化三层组织架构，新模式、新架构下如何保障任务事项顺畅运转和组织效能是关乎改革成效的重要课题，因此非常有必要探索科学的配套管理机制加以保障。
现代绩效管理理念有别于传统意义的考核，是通过发挥其导向性、过程性、激励性和约束性的作用，从而使组织具备可持续改善提升能力的闭环式管理体系，因此该局联合我司探索构建了基于可数据化管事模式的绩效管理体系，作为改革有效落地的保障措施之一，与改革工作一并推进。
二、构建绩效管理体系的目的和意义
（一）为了保障全管事模式的顺畅运行
主要发挥绩效体系的激励与约束性和过程性管理作用，保障全管事模式顺畅运行。区局全管事模式改革后，涉税事项及风险任务全部采用“任务清单+工作指引”的方式处理，如何保障任务能被有效的执行，势必需要一定激励与约束的措施和过程化管理的手段。引入绩效管理，依托信息化技术，量化考核任务完成量和任务完成时限，配合内审抽查机制，可有效的形成对执行层的激励与约束，同时借助信息化的监控和预警功能强化过程管理，则可为全管事模式的顺畅运行提供有力的保障措施。
（二）为了可持续提升全管事模式下的组织效能
主要运用绩效体系的闭环式管理流程，持续改善提升全管事模式下的组织效能。区局全管事模式下组织架构被虚拟为决策层、统筹层和执行层，组织效能主要取决于“决策层的科学决策能力”、“统筹层的统筹精细化能力”以及“执行层的专业化能力及执行力”，利用绩效管理体系的闭环式管理流程，通过合理设计指标体系，周期性的考核、评价、评估，结合绩效诊断分析的工具，可不断发现各层绩效对象存在的问题和短板，进而给整体组织效能的提升形成了可持续改进的机制。
（三）为了可持续优化征管资源配置
主要利用绩效驾驶舱的决策支撑能力，持续优化征管资源配置。由于之前的划片属地管理和纳税人“就近办事”的心里，基层各所之间应对纳税人事项，势必存在征管资源分配不均衡的情况；同时人员个体能力的差异客观存在，在管事模式下可能表现为事能不匹配。如何合理配置人力资源，实现有限征管资源利用最大化的问题亟待解决。在可数据化管事模式下引入绩效管理及绩效驾驶舱的工具，可量化统计分析征管资源的分布及利用情况，将给决策层持续优化征管资源配置提供科学的数据依据。
（四）为了有效对接市局“税收质量提升”的战略目标
主要发挥绩效体系的导向性作用，对接市局“税收质量提升”的战略目标。市局提出了“税收质量提升”并给出了五个内涵的诠释，作为未来一段时期内的战略目标，区局在改革的同时一并考虑如何落实。引入绩效管理体系，将“税收质量提升”的五个内涵进一步分解，将分解后的指标项与涉税事项或风险任务进行关联，利用权重系数、优先级别等参数，合理引导征管资源向战略相关度高的指标事项倾斜，从而推进战略目标的达成或持续的提升。
三、绩效管理体系的主要特征
（一）无缝对接全管事模式
以全管事模式下的决策、统筹、执行三级主体为绩效对象，构建分级、分类的差异化绩效管理体系。目前区局基于可数据化管事模式设计了“决策层”、“统筹层”、“执行层”三级架构，以支撑全管事模式的高效运转，绩效管理体系则有针对性的，按照三层架构的各自工作属性，设计了各层差异化的绩效管理体系。
针对“决策层”的绩效对象规划构建总体评估形式的“绩效评估办法及评估指标体系”。利用年度综合评估的方式，以年度评估报告为载体，反馈、评估决策层对事项决策的科学性和合理性，同时也推进支撑决策数据模型的完善及数据挖掘、数据分析质量的提升。
针对“统筹层”的绩效对象构建综合定性评价形式的“绩效考评办法及考评指标体系”。由于统筹层绩效对象的工作性质难于量化、缺少数据支撑，因此针对“业务统筹”、“纳服统筹”、“收入统筹”、“其他统筹”和“任务统筹”五个统筹层绩效对象，采取“综合定性评价”的考评方式为主，分别引入“决策层”和“执行层”两个维度的绩效关系和若干的关键性指标维度。
针对“执行层”的绩效对象构建量化考核形式的“量化考核办法及量化指标体系”。 依据执行层的工作任务性质及信息化系统的支撑情况，执行层量化绩效考核主要按以下四类岗位进行分类差异化考核：（1）管理系列岗位（2）征收系列岗位（3）纳服系列岗位（4）综合系列岗位。
（二）正向激励的绩效理念
以积极心理学和博弈论为理论支点，营造以正向激励为主的绩效管理理念。在考核方式上，改变以前以扣分考核为主的惩罚方式为以奖励加分为主的激励方式。一直以来绩效管理这项工作难于在政府部门，尤其是基层一线全面推广实施，其重要原因就是大家的抵触情绪，以考核扣分的为主的绩效体系，是源于西方的“不信任”管理论为基础，这种以“消极倾向”为理论基础的管理方法，容易引发大家消极的论调，如绩效管理的“绳索论”、“无用论”、“大棒论”、“奖金论”等等，所以在构建的绩效管理体系中，如何解决好干部职工的“消极抵触思想”是一个亟待解决的问题。基于此，进行了较为深入的分析和探索，初步提出了“正向激励为主、惩罚约束为辅”的绩效理念，其理念提出的基础是“积极心理学”，理念实施的保障是“博弈论（博弈论主要研究公式化了的激励结构间的相互作用）”，旨在营造一种正能量的绩效文化背景，构建一套组织与个人共同发展、和谐共赢的绩效新体系。
（三）注重过程的管理方式
以绩效监控、预警及反馈为措施，形成注重过程的管理方式。传统的绩效管理重点突出目标管理和考核环节，这种“秋后算账”的管理方式已经带来了很大程度的消极负面影响，基于可数据化管事模式的绩效体系，是引导管理层和执行层将日常工作重点向事项的过程管理倾斜，借助信息技术形成过程监控、预警及反馈的过程化管理链条，使监控点前移，尽量避免不良绩效结果的输出。
（四）以持续改进提升为目标的闭环式流程
构建PDCA的闭环式管理流程，以绩效诊断促改进提升。在绩效体系的流程设计上，基于经典的“戴明环”理念，即PDCA循环，P（Plan）——计划，D（DO）——执行，C（Check）——检查，A（Action）——处理，设计了PDCA闭环式绩效管理流程，因为只有闭环的管理，才具备可控、可靠和不断提升的能力。流程由制定绩效计划、组织绩效实施、开展考核评估，和绩效诊断提升四个环节构成，形成相互促进、良性循环的完整闭环。在应用的时候，不仅停留在绩效考核层面，而是注重绩效实施过程中的沟通、反馈、跟踪与辅导，考核结果出来后对指标偏低的原因重点进行绩效诊断分析，提出改进意见和措施加以跟踪落实，最终形成可持续改进提升的长效完善机制。同时在每个绩效周期的运行中，要求全员记录开展绩效诊断分析的工作日志，归纳提炼《绩效指标体系诊断分析指引手册》，手册对各项业务指标偏低的“常见原因分析”和“常规提升措施”进行归纳和总结，为以后的工作改进积累宝贵的经验。
（五）可对接战略意图的指标设计思路
分解战略意图，对接指标体系，保障战略相关性工作的优先级别。绩效管理体系另外一个作用就是“战略导向性”，像物理学中的力F，不仅有大小，更重要的是方向，为了对接市局提出的“税收质量提升”的战略意图，我们将在充分理解“五个内涵”的基础上，对其进一步精细化分解，并将其按“战略相关性级别”充分融入到当前的事项及风险任务指标中，通过权重、参数、推送优先级等在日常工作中加以体现，最终引导组织的每一个个体，都能向着组织的目标有序的施力。
（六）引入绩效驾驶舱提供决策统筹支撑
深挖数据价值，提供“一站式”数据支撑，提升决策科学化、统筹精细化及执行专业化的能力。在绩效管理平台中将研发“绩效驾驶舱”的子系统，融合先进的“管理驾驶舱（Management Cockpit, MC）”理念，通过对当期和历史数据的详尽挖掘分析，实时动态反映组织的关键领域指标运行状态，将各项绩效关键指标（KPI）数据，以各种常见的仪表盘和图表（如速度表、音量柱、趋势图等），直观、形象、具体地动态展示在各级管理人员的桌面，并支持“钻取式查询”，实现对指标的逐层细化、深化分析，实现对异常关键指标预警和挖掘分析。最终实现纵向 “决策、统筹、执行”三级，横向“可数据化管理事项全覆盖”的立体数据化监控模式，最终为科学决策、精细统筹、专业执行提供强大的价值数据保障。